O cuidado com as dinâmicas de grupo nos processos de seleção.

As dinâmicas de grupo, realizadas pelas empresas nos processos de seleção, podem se constituir em experiência humilhante para os candidatos, caso não se leve em consideração o bom-senso, é o que afirma a reportagem “Perdidos na prática” da revista MELHOR, de dezembro de 2006, n°229. É comum encontrar pessoas que vivenciaram essa experiência em processo de seleção; e também é comum que candidatos tenham péssima impressão sobre essas dinâmicas.

É de extrema importância que o RH das empresas analise as possibilidades e limitações desse tipo de seleção. Utilizar uma dinâmica que vise uma análise demasiado subjetiva acerca de um candidato, pode ser um problema. Muitas pessoas não estão preparadas para serem desnudadas diante de pessoas que elas nunca viram antes. E essas dinâmicas podem levar os candidatos a se sentirem demasiadamente expostos. Portanto, muitos profissionais de RH vêm se limitando à investigação das competências, o que possibilita mais objetividade e evita situações constrangedoras para os candidatos. Nos dias de hoje sente-se que há necessidade de um cuidado especial com a escolha das dinâmicas de grupo. Imagine você ter que dizer com que bicho o candidato ao lado se parece, sendo que você nunca o viu antes; ou então, ter que imitar um bicho ou dançar funk. Essas são algumas das dinâmicas utilizadas que, na reportagem, são consideradas como as mais humilhantes pelos próprios candidatos.

Atualmente, se faz importante delimitar bem as possibilidades dessa técnica de seleção. As dinâmicas de grupo possibilitam observar o comportamento do candidato em atividades de grupo e a forma como esse sujeito se relaciona com os outros. Influencia diretamente na constituição de times, no endomarketing da empresa. Dessa forma, uma ferramenta tão importante não pode ser utilizada sem uma reflexão cuidadosa, principalmente porque o candidato que vivenciar uma situação constrangedora em uma dinâmica pode sair com uma péssima imagem da empresa. Isso, sem falar que o uso inadequado desse tipo de técnica, pode, também,  afugentar candidatos promissores fazendo a seleção perder seu caráter estratégico.  

DICA DA SEMANA – SABER OUVIR

A história das organizações tem demonstrado que os problemas de comunicação são os principais responsáveis pela maioria das crises de gestão, desacertos gerenciais e conflitos interpessoais. A abertura para o diálogo é a melhor solução para concretizar a comunicação sem complicações.

O QUE O LÍDER NÃO DEVE FAZER

·         Resistência em ouvir o que os outros têm a dizer;

·         Inabilidade em dar e receber feedback;

·         Muita ação e pouca reflexão;

·         Inaptidão em conviver produtivamente com as diferenças;

·         Falta de compartilhamento de opiniões e sentimentos.

O QUE O LÍDER DEVE FAZER

·         Transforme a crítica em fonte de retorno para o seu aperfeiçoamento;

·         Não se aborreça com opiniões contrárias as suas e respeite-as enquanto pontos de vista;

·         Tenha paciência para conviver com pessoas de diferentes linhas de pensamento;

·         Descarte respostas ríspidas e irônicas;

·         Mantenha a atenção no emissor e concentração reflexiva no conteúdo da mensagem;

·         Tenha disposição para pensar, refletir e conversar sobre idéias e não sobre pessoas;

·         Não considere sua opinião como verdade absoluta e inquestionável.

CAPITAL HUMANO

Investir em capital humano faz bem para a saúde financeira da Empresa. A elaboração e a implementação das políticas de RH fazem muita diferença nos resultados das empresas.

Cuidados que NÃO devem ser esquecidos nesse processo:

REMUNERAÇÃO

·         Elaboração: a empresa deve ter programas especiais de remuneração para pessoas de alto potencial; eles devem estar alinhados com os negócios, incentivar a cultura desejada e estar integrados com a gestão de talento.

·         Implementação: ter um processo de determinação de remuneração mais formal, sendo mais comunicada frequentemente de forma on-line do que via PowerPoint.

RECRUTAMENTO

·         Elaboração: preencher posições mais rapidamente e de forma mais barata; oferecer aos recém-contratados uma razão para a sua contratação.

·         Implementação: treinar gerentes para fazer a entrevista.

GESTÃO DE DESEMPENHO

·         Elaboração: usar menos descrições de cargo; não contar com uma distribuição recomendada para os escores de performance; fazer coaching com os funcionários para melhorar seu desempenho.

·         Implementação: ter um processo formal para desdobramento de objetivos; usar PowerPoint para preparar os gerentes; ter alto nível de adesão.

SUCESSÃO

·         Elaboração: ter programas para vários tipos de funcionários mais envolvidos na empresa; articular um case com mais intensidade.

·         Implementação: mais impulsionado pela função de recursos humanos; oferecer aos gerentes ferramentas e recursos; usar treinamento presencial em toda a empresa.

COMUNICAÇÃO

·         Elaboração: mostrar uma relação entre estratégia de comunicação para a empresa; coordenar as mensagens internas e externas; ter um pacote de informações para os gerentes.

·         Implementação: medir a efetividade do processo de comunicação; ter um processo de comunicação mais formal; remunerar os gerentes pela comunicação.

Fonte: Watson Wyatt

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